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Lorsqu'un PDG du CAC40 s'investit dans l'insertion...

Extraits d'une rencontre avec Philippe Crouzet PDG de Vallourec,pour une interview de la Revue Personnel de septembre 2014.


Une aventure au départ très
personnelle…
Tout commence il y a 30 ans, par la
rencontre lors d’un stage à l’ENA
de Philippe Crouzet avec un éducateur
de rue. A l’époque, les SDF qu’on
appelait des clochards colonisaient
le métro. La prise de conscience que
l’on peut ouvrir des perspectives de
solutions par le travail devient alors
une évidence. Mais c’est avec la SNCF
que le projet se concrétise. Une association
se crée, Atol 75, dont il prend
la présidence. Jacques Fournier,
PDG de la SNCF et Guillaume Pépy,
son chef de cabinet de l’époque, lui
donne mandat. La première société
d’insertion voit le jour, suivie par Ares.
« L’ambition devait être plus large. Il ne
fallait pas que régler le problème de
la concentration de clochards dans
les gares, mais imaginer qu’un projet
de réinsertion passe par le travail. A
l’époque, les trois quarts des travailleurs
sociaux n’y croyaient pas. Mais
ça impliquait qu’il fallait faire des choix,
être plus sélectif à l’entrée et accompagner
ceux qui avaient un minimum de
volonté de s’en sortir » Contrairement
aux idées reçues, la priorité n’était
pas de trouver un logement, mais bien
une structure qui autorise la reprise
d’une activité par laquelle Ares assure
l’accompagnement, dont la formation.
A entendre Philippe Crouzet, on conduit
une mission d’insertion comme une
entreprise du CAC 40… Il faut une
vision, une stratégie, une tactique, des
moyens, des alliés et du « management
de proximité »… C’est pourquoi il mobilise
son réseau sans relâche, mais
toujours dans une relation « gagnantgagnant
», o n e st l oin d es « bonnes
oeuvres » ! S i Vinci et X avier Huillard
en tête adhèrent au projet, c’est que
les entreprises de BTP ont des problèmes
de main d’oeuvre de fin de
chantiers. Les solutions proposées
permettent de mobiliser les collaborateurs
et assurent, par la formation et
l’accompagnement, une réelle prestation
de qualité. « Du coup, nous avons
des clients solvables, dans le cadre d’un
réel partenariat avec ses procédures
contractuelles. Aujourd’hui nous intervenons
avec des entreprises de BTP sur
des projets prestigieux comme la rénovation
de Jussieu, la construction du
« pentagone », le futur siège des Armées,
ou les sièges de SFR et de Veolia… »
Lorsque le social rencontre
le management…
Outre le fait qu’il est presque incongru
de parler plus d’une heure « social »
ou « sociétal » avec un « patron » d e
grand groupe qui n’a rien perdu de sa
motivation durant ces trois décennies,
on découvre aussi que ce n’est pas
qu’une posture, mais bien une véritable
éthique personnelle. D’ailleurs,
il confirme que cette approche est
de plus en plus partagée par les collaborateurs
des entreprises. « Après
tout on pourrait penser que l’on paye
des impôts pour régler ces problèmes.
Mais ce serait sans comprendre que
les retombées sont souvent plus importantes
que l’investissement de départ.
Les salariés découvrent des richesses
humaines différentes, les encadrants
des motifs de motivations collectives. Un
exemple, lors d’un exercice d’incendie
chez un de nos « partenaires-clients »,
il manque trois personnes sur le point
de rassemblement. Ce sont trois de nos
salariés qui assurent les missions de
nettoyage dans le cadre d’un partenariat
insertion. En fait, on les découvre
en blocage d’accès des escaliers. Ils ne
voulaient pas que des intrus en profitent
pour entrer dans les locaux désertés.
Cet exemple est certainement plus porteur
de valeurs auprès du personnel que
bien des discours… »
Chez Vallourec ces aspirations du
personnel sont particulièrement évidentes
dans les jeunes générations.
L’engagement « humain » nécessite
des actes, et c’est aussi au management
de savoir les initier. « N’oublions
pas que le mécénat humanitaire prôné
par Claude Bébéar il y a vingt ans a
donné le mécénat de compétence, qui
est souvent un acte fort de motivation
dans les entreprises. »
Calcul global
Et Philippe Crouzet d’ajouter que le
calcul doit pouvoir être global. « On
imagine parfois que certaines solutions
ne sont pas les plus productives. Par
exemple, permettre à une femme de
ménage de travailler dans la journée,
nettoyer au fur et à mesure au contact
des autres collaborateurs… En fait,
c’est propre quand il le faut…et pas
la nuit. Et même si c’est un peu plus
cher, l’insertion qui implique aussi la
reconnaissance doit être validée dans
son contexte sociétal. On évite des
coûts collectifs, comme les urgences
médicales sur ces populations par
exemple… Bien entendu, il faut faire
attention aux équilibres économiques.
Il ne faut pas que le « social » engendre
des désordres économiques, ce serait
contre productif pour l’insertion. »
Du coup l’engagement managérial
prend des proportions inattendues. Un
des partenaires d’Ares par exemple,
aufeminin.com, s’est fortement impliqué
auprès des salariés recrutés après
un parcours d’insertion à Ares.
Et le DRH dans tout ça…
Il est vrai que l’interlocuteur des sociétés
d’insertion n’est pas souvent le
DRH. Ce sont plutôt les directions
opérationnelles, ou les acheteurs. Le
RH est généralement assez frileux lors
des opérations de recrutement, l’insertion
n’a pas toujours bonne réputation.
Dans le secteur du bâtiment, les
contraintes liées aux clauses sociales
des appels d’offre facilitent un peu
les choses, mais le champ de l’insertion
est bien plus large et couvre un
spectre de métiers très diversifiés.
Pour réussir ces missions, il faut
donc l’accord de principe du topmanagement,
mais aussi et surtout
convaincre les gens de terrain. Car
si la collaboration est imposée, la
première réaction, signale Philippe
Crouzet, est de savoir si « je suis couvert
en cas d’échec. Or, on ne peut
évacuer l’idée de la prise de risque. Et
ça, les opérationnels l’acceptent. En
fait, la plupart du temps, il nous faut
convaincre avant de remonter sur les
RH. Dans les entrepôts de la FNAC,
l’image de nos garçons fiers de porter
les tee-shirts FNAC et hyper-motivés
– ils n’ont souvent que ça dans la vie
– valent mieux qu’une démonstration
théorique. Et pourtant la filière RH
est totalement légitime à s’approprier
la démarche. C’est sur son périmètre.
De plus, certains postes à bas niveau
de qualification se stabilisent grâce
à nos équipes et au final cela revient
moins cher à l’entreprise. Exemple,
chez Veolia Propreté, notre prestation
a permis de mettre un terme à un turnover
endémique tous les 15 jours dans
certaines cabines de tri. Il n’y a pas
de honte à générer ainsi de la performance.
Encore du gagnant-gagnant. »
Si parfois on entend dire que le DRH
ne place pas la RSE au coeur de ses
préoccupations, notre entretien avec
Philippe Crouzet nous démontre s’il
en était besoin, qu’un président est
capable par son engagement personnel
de participer à la reconstruction
d’une cohésion sociale, qui est aussi
un plus pour l’entreprise. Cet engagement
est d’autant plus crédible que
les budgets de l’Etat ne peuvent plus
tout supporter et que l’entreprise, en y
retrouvant aussi son compte, est souvent
la seule à pouvoir apporter des
réponses convaincantes. Il serait antinomique
que la fonction « humaine »
soit absente du dispositif, non ?


ZOOM SUR ARES
Ares est une association créée en 1991 dont la vocation est de
favoriser l’insertion sociale et professionnelle de personnes en situation
d’exclusion par le travail et un accompagnement adapté. Elle regroupe
huit entreprises d’insertion en Ile-de-France, intervient sur cinq métiers
différents (logistique, collecte et recyclage, métiers du BTP, transport
écologique de marchandises et gestion déléguée de production) au
service de 195 clients pour un chiffre d’affaire de 15M€.
463 personnes en insertion ont été salariées en 2013 et le taux
d’accès à l’emploi est de 63 %
Contact : thibaut.guilluy@ares-association.fr.

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