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Une réflexion suite à l'affaire "Alstom"

Il est toujours facile de porter un jugement a posteriori. Mais en écoutant à la radio les malheurs de Belfort et la mobilisation gouvernementale qui en suivit, il me vint à l'esprit qu'on pouvait, sans trop d'arguments capillotractés, effectuer un rapprochement entre stratégie RH et stratégie d'entreprise ...

Pourquoi Alstom ferroviaire est il en difficulté : parce qu'il ne fait plus que du ferroviaire !

Les concurrents (Mitsubishi, GE, Siemens...) sont, eux, restés des conglomérats. Ils ont, comme le Alstom d'avant, des activités diversifiés dans l'énergie ou autre. Lorsque les affaires sont délicates sur une spécialité, les autres peuvent la soutenir et surtout elles participent toutes à l'amortissement du réseau de vente international.

Nous, nous avons cédé au chant des sirènes des cabinets et autres investisseurs courtermistes qui prône : se replier sur son cœur de métier... Et on a revendu à tour de bras les Chantiers de l'Atlantique, (qui au passage aujourd'hui se portent bien) , et l'énergie à GE... Et il ne nous reste que nos yeux pour pleurer.

Et les RH dans tout ça...

Posez vous la question : si nous externalisons la paie, puis maintenant la formation, et la gestion des expatriés, et encore la QVT, et demain le recrutement ou la communication interne, etc. Et tout ça au principe de se recentrer sur son cœur de métier (lequel ?) ne risquons nous pas de subir le même sort ? Ne devrions nous pas conserver et développer la notion de conglomérat RH ? Et au fil des ans intégrer la RSE, le numérique, et d'autres encore ?

Il y a 15 ans dans la revue Personnel je proposais de stopper cette course à l'externalisation en évrivant qu'à force de se recentrer sur son cœur de métier, nous finirions par avoir un métier sans cœur...

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