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Prendre de la distance et favoriser la proximité : l’injonction paradoxale des Ressources Humaines.

 

Que de textes et d’ouvrages sur la description de la fonction RH. Du DRH Business Partner au DRH Stratège en passant par le DRH médiatique, tout a été dit. Tout… et son contraire.

Lorsque l’on revendique encore sa place au Codir ou au CA, il s’en trouve toujours un pour dire que cette place n’est qu’un strapontin qui dédouane le DG ou le Président de n’écouter que son DAF ou son Actionnaire. Lorsque l’on déclare que le « champion » des salariés ne peut pas, par nature, avoir l’oreille des décideurs, et qu’en même temps on lui reproche de ne pas tenir sa place dans la politique RSE… Mais lorsqu’aussi les mêmes, bien intentionnés, dénient toute légitimité au DRH au principe qu’il est incapable de quantifier, de calculer un ROI sur ses opérations de formation, de marque employeur, de politique de fidélisation, il reste peu d’espace au DRH pour se faire reconnaître en tant que tel. Souvent c’est le couple DG/DRH qui sera mis en avant, lorsque ça fonctionne, mais le DRH sera reconnu seul lorsqu’il sera « numérique », et pourquoi pas câblé (désolé, j’oublie le wifi), lorsqu’il sera « innovant » (à quand le Lépine RH ?) …

Mais pourquoi donc vouloir faire entrer le DRH dans un moule ? Pourquoi le laisser s’orienter en fonction des modes managériales, pourquoi tolérer un RH bashing qui, au fond ne gêne que quelques irréductibles, pourquoi accepter qu’il soit formé dans des écoles et universités qui ne font que reproduire tout ce qui est dit plus haut. Pourquoi refuser de s’interroger sur la totale féminisation du métier et ce, pour les générations à venir si l’on observe le nombre de garçons dans la filière post bac… Pourquoi enfin, malgré une demande importante du terrain, faire la sourde oreille sur la revendication d’une charte de déontologie comprenant une clause de confiance. Pourquoi ne pas entendre les partenaires sociaux en demande d’un nouveau mode de collaboration…

Pourquoi, pourquoi, pourquoi… que des questions et jamais de réponse, ou alors des réponses qui fluctuent avec le temps.

Alors si mon avis peut avoir la moindre importance, la voici :

  • Parmi les questions posées : fautil conserver les tâches administratives et comptables (ADP, Paie…) qui, d’après les « séparatistes » sont à faible valeur ajoutée. Ma réponse est OUI. Ces tâches vont être les premières bouleversées par l’automatisation « augmentée » (par l’IA). Dès lors, génératrices de « datas » elles doivent rester sous contrôle et surtout, elles peuvent permettre (en se posant les bonnes questions) de faciliter l’entrée dans le « prédictif ». En qualité de garant de l’éthique, le DRH doit être à la fois maître d’œuvre et maître d’ouvrage d’une activité qui peut retrouver ainsi toute sa valeur stratégique et être porteuse de valeur ajoutée. Le DRH va pouvoir piloter ainsi des « good datas » et non des « big datas ».
  • Ensuite, le rôle stratégique des DRH… S’il considère qu’il n’est pas au service du business mais qu’il est dans le business, il doit être en mesure de comprendre la stratégie de développement de l’entreprise et non de l’accompagner, mais de la précéder. L’évolution des attentes clients trouve sa correspondance dans les évolutions des formations dispensées aux salariés, les avancées de la R&D engagent une réflexion sur les mutations des compétences, les transformations des métiers. Le regard sur les mutations sociales détermine tout aussi bien les éléments de marque employeur que la formation des managers et l’expérimentation de nouvelles organisations. Le réalisme du DRH lui permet également de ne poser aucun tabou sur une approche quantitative, chiffrée qui autorise dans un même temps d’élaborer une quantification de la RSE pour la rapprocher d’une évaluation capitalistique, que d’un chiffrage réaliste des efficacités en formation.
  • Enfin, les relations avec les partenaires sociaux, à l’initiative du DRH, tiennent compte d’une clarté, d’une transparence nécessaire dans les informations. Travailler très en amont, coconstruire doivent être les mots récurrents. Si ça ne fonctionne pas une fois, il recommencera, puis encore et encore. La psychologie comportementale vous l’assure, lorsque les « représentations mentales » auront été changées, un autre mode de travail sera possible.

Je ne connais pas un seul DG digne de ce nom qui pourrait dénier à un DRH de s’investir sur ces sujets.

Vous oubliez le numérique… Oui et volontairement. Pour deux raisons : d’abord le numérique est un outil, rien de plus. Certes il change la donne. Passer du crayon au stylo a changé les usages. Puis le temps a fait son œuvre. Ensuite la vision prospective de l’impact de l’IA et de la robotisation sur les emplois, sur le travail, ne peut pas être traité en une seule fois. Elle appartient à l’ouverture d’esprit et au benchmark stratégique permanent. Un exemple : Les études européennes récentes imaginent la disparition de l’argent sous forme d’espèce dans une grosse décennie. Que doit faire le DRH de la Brink’s ou celui de Thémis ? Doivent ils commencer à en parler au risque de démobiliser les salariés ? Faut-il se rapprocher plus encore de la Présidence et de la Direction Générale pour envisager les plans B ou tout autre approche de diversification ? Faut-il engager des réflexions de fond avec les clients (Grande distribution, Banques…) et leurs DRH respectifs pour avancer à même vitesse ? Et nous pourrions prendre d’autres exemples dans le médical ou dans les banques avec la disparition programmée des agences locales.

Dans cette mise à plat de la fonction, en revanche, je ne veux pas oublier le contact avec le « personnel ». Deux raisons : la première est la nécessité d’un rapport humain et non uniquement « chatboté » Bien entendu certaines applications peuvent faciliter la vie, mais vous le savez bien, l’incapacité à avoir le rapport face à face donne lieu souvent à une insatisfaction qui pollue vite l’environnement. Et la seconde est plus franco-française et conjoncturelle : au moment où le droit du travail risque de donner plus d’éclat aux solutions d’entreprises, le DRH se doit d’être particulièrement bien informé de l’état de ses effectifs. Et pas que par questionnaires interposés. Là encore l’exploitation des datas est nécessaire mais ne remplacera jamais le tour des bureaux ou de l’atelier du matin, pour « sentir » l’atmosphère…et éventuellement les résistances.

D’où la justification de mon titre : de la distance, c’est-à-dire faire ce que l’on n’a pas l’habitude de faire, mais aussi regarder hors les murs, regarder plus loin. Et dans le même temps, être présent au plus prés. Le paradoxe de la RH, c’est de manier macro et micro et de ne choisir de favoriser ni l’une ni l’autre puisque les deux se nourrissent l’une de l’autre. Et ça, c’est l’expertise et la fierté de la RH.

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