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Passer du Business Partner au Business Maker…

 

Mais, bon dieu, pourquoi donc le DRH ne pourrait-il pas participer à la création de valeur quantifiable de l’entreprise. Le DAF, oui, le directeur commercial, bien sûr, le patron de prod, sans problème, et même le responsable markéting ou le juriste aussi ? Alors pourquoi pas le DRH ?

Ah oui, il s’occupe de l’humain, donc forcément il coûte plus qu’il ne rapporte, n’est-ce pas ? Mais au fait qui fait tourner l’entreprise, qui permet à l’entreprise de faire évoluer son chiffre d’affaires et son bénéfice ? Les hommes, plus les hommes et encore les hommes… (bien entendu au sens générique du mot, homme pouvant être remplacé par femme sans problème).

Lorsque le juriste gagne une action, on en mesure immédiatement la portée financière. Lorsque la prod baisse son indicateur de non-conformité, on sait ce que ça rapporte, lorsque le DAF négocie les frais bancaires, augmente les taux de placements de trésoreries, diminue les charges fiscales, on peut évaluer son apport. Y compris le marketing qui, avec des choix judicieux de messages publicitaires développe le potentiel client qui sera confirmé par le commercial…mais qui sont tous ces acteurs : des hommes et des femmes… qui ont été recruté par le DRH et qui ont évolué en compétences depuis qu’ils sont là, grâce à des plans de formation (pardon de développement des compétences) qui ont été évalués à froid, quantifiés et mesurés pour permettre d’en définir un ROI…

Ils travaillent dans un climat propice à la performance puisque la QVT est largement prise en compte, et que les améliorations des conditions de travail font l’objet d’une véritable coconstruction avec les partenaires sociaux. Et puis leur engagement est consolidé par une politique RSE qui donne du sens à leur travail et permet de rendre compatible leurs valeurs personnelles et celles de l’entreprise. Le devenir des métiers est également pris en compte par une veille permanente et par une vision partagée entre la stratégie de l’entreprise et le développement des moyens humains et matériels à moyen et long terme. L’utilisation raisonnée du numérique permet d’éviter les pertes (comme payer trop de charges sociales, suite à de mauvais calculs ou une mauvaise lecture des textes). Doter le management des bonnes pratiques est également un gage de performance. Rendre les salariés adultes et responsables et leur donner les moyens de choisir et d’orienter leur devenir professionnel une belle conséquence… D’ailleurs les négociations sont en cours avec les syndicats pour concevoir une véritable réorganisation du travail, en tirant les enseignements des crises, et en prenant en compte les évolutions comportementales, sociales, générationnelles, écologiques…

Alors, tout ça n’apporterait aucune valeur ajoutée, ne permettrait de ne gagner aucun marché, de ne faciliter aucun flux financier ? Mais on se fiche de qui ?

La gestion du risque humain peut se quantifier sans que ça porte ombrage à l’humanité ! Et le chiffrage par défaut, ça existe aussi … Si je ne le fais pas, combien ça me coûte ?

Mais alors que faire pour que ce soit acté, et que l’on change d’opinion sur la fonction ?

  • D’abord bien définir ce qu’est un DRH… non pas un « gestionnaire » des affaires courantes, mais un développeur, un acteur responsable, capable de s’intéresser et de comprendre l’ensemble des rouages et de l’environnement de l’entreprise. Quelqu’un capable de s’affirmer comme un élément déterminant du Comex, du Codir. Quelqu’un capable de dire « non » parfois (d’où la nécessité d’une charte éthique) , de bien faire la différence entre le « fond » et les « outils », de ne pas avoir peur ou la pudeur, de quantifier en permanence, sans occulter en rien le respect de l’humain.

 

  • Ensuite changer profondément les formations pour le devenir…Introduire plus de matières transverses : finances, communication, négociation, histoire, numérique, analyse stratégique, veille permanente… et surtout apprendre à écouter, à partager, à aller vers et ne pas attendre qu’on vienne à... Mais aussi ne pas niveler vers le bas. Trop de formation post BTS ou Bachelor avec des niveaux très inférieurs à ceux nécessaires pour une évolution digne d’intérêt. Les formations qui s’en suivent ne sont plus ce qu’elles étaient, du coup les « master », à part quelques exceptions, sont eux aussi tirés vers le bas.

 

  • Accepter enfin cette charte de déontologie cosignée par le DG et le DRH qui autorise le DRH à dire « non » lorsque les décisions qu’on lui demande de prendre ne rentrent pas dans son champ de valeur. Comme pour les journalistes, une véritable clause de conscience.

 

  • Porter ou soutenir un discours sans concession de la part des associations professionnelles à l’encontre des mauvaises pratiques, du RHbashing, des représentations dégradantes dans l’image publique… Et éventuellement prendre la décision de ne pas accepter en leur sein des personnages toxiques.

 

  • Assurer une formation permanente dans les écoles et universités autorisant un développement permanent des compétences sans forcément s’inscrire dans un cadre « figé » de diplômes existants. Mais simplement une mise à jour des compétences.

 

  • Entretenir avec les syndicats des rapports permanents de consultations au niveau des Centrales et des fédérations, et vérifier qu’elles « transpirent » vers les entreprises. Poursuivre des discussions de fond sur l'organisation du travail, avant de penser aux outils.

 

  • Ce qui signifie aussi participer à la formations des élus et des délégués dans les mêmes sessions que pour les autres membres de l’effectif (formation finance pour non financier, formation analyse stratégique, formation économie d’entreprise, formation management…)

 

  • Participer aux discussions portant sur l’élaboration du bilan avec le DG, le DAF et l’Expert-Comptable ou le Commissaire aux Comptes

 

  • Militer et obtenir l’inscription de la formation aux investissements amortissables, etc...

 

Certainement beaucoup d’autres actions sont à repenser. Mais si déjà celles-là étaient mises en place, il serait possible d’accompagner le renforcement du positionnement de la fonction au sein de l’entreprise. Non, contribuer au développement économique de l’entreprise n’est pas un gros mot. Je me souviens de ce que me disait un patron de centrale syndicale canadien lors d’un déplacement à Montréal : « mon rôle est que l’entreprise gagne de l’argent…parce c’est avec de l’argent qu’on peut améliorer le sort des travailleurs » (sic). Et pourquoi donc vouloir opposer développement économique et développement humain ? En attendant, faire comprendre que l’on fait gagner ou perdre de l’argent à une entreprise en fonction de la conduite de la politique RH doit être un fil rouge auquel on ajoute une mission pédagogique. Encore faut-il être capable de le prouver…

 

DRH, changement de braquet ...
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